手機市場的風向又有了新變化。

這種變化伴隨各大手機品牌自身發(fā)展的不同階段而來。智能機興起之初，國內數(shù)億用戶為還在起步階段的手機廠商們提供了廣闊的市場，讓他們得以背靠這片流淌著奶與蜜的沃土，如同雨后春筍一般在國內植根發(fā)芽。

很快，野蠻的生長填滿了國內市場的空隙，快速增長的勢頭也開始停滯。當中國市場變得越來越難做，手機廠商們開始將目光投向海外。

東南亞和印度市場是他們最先瞄準的地方。地理位置和文化上的相近是主要原因，包括小米、OPPO、vivo等品牌紛紛南下，展開了一場搶灘登陸戰(zhàn)。

但這也并非萬全之策。手機行業(yè)達成的一項共識是：印度和東南亞就好比10年前的中國市場，雖然有著同樣廣袤的空間，但在當?shù)赝皇堑投藱C型賣得更好，廠商的品牌形象難以得到提升，制約了他們的長遠發(fā)展。

于是，手機廠商們開始再一次的轉身，向更發(fā)達的歐洲市場進軍。

孕育了諾基亞、愛立信等著名通信品牌的歐洲，無疑是一個更加成熟的市場，用戶對產(chǎn)品也有著更多的要求，但回報也很明顯——廠商們可以憑借高端產(chǎn)品在這里獲得更豐厚的利潤。

從2018年開始，他們加快了在歐洲的動作。其中一部分手機廠商已經(jīng)在歐洲有所布局，現(xiàn)在更加重視起來，有的則是開始加碼對歐洲的投入。

面對這個價值高地，以及挑剔的消費者、渠道商們，手機廠商們都在施展渾身解數(shù)。

口碑傳播

2016年歲末，劉斌一個人飛到了英國，他此行的目的是接手一加手機北歐區(qū)負責人這一職務。

這是一個從零開始的任務。雖然在他接手一加歐洲業(yè)務之前，這個來自深圳的手機品牌已經(jīng)在全球小有名氣，但他依然需要將一加手機的市場影響力傳播到更廣泛的用戶群體中。

成立于2013年12月的一加，錯過了中國手機廠商們爆發(fā)式發(fā)展的黃金時代。因此與很多廠商不同，從一開始一加就選擇了出海。歐洲是一加最初找到的落腳點之一。

和在中國市場的平穩(wěn)、不溫不火不同，一加在海外更加大膽。它們將互聯(lián)網(wǎng)營銷的玩法從國內移植到了海外，對于海外消費者來說，這是一種前所未有的品牌建立過程。

劉斌還記得在2014年剛進入歐洲市場時，一加策劃了一場“砸手機”營銷活動。在那場營銷活動中，一加挑選出一部分報名的用戶，要求他們將目前所使用的手機砸碎，憑借上傳的“砸手機”視頻，用戶可以用一美元的價格換一部一加手機。

對于砸手機的種類，一加也有要求：清單上的手機比如iPhone 5s、三星Galaxy S5，基本上都是當時市場上的旗艦級產(chǎn)品。

這個活動在歐美互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)了病毒式的傳播效應。對于數(shù)碼產(chǎn)品有著高要求的極客則成為了一加的第一批核心用戶。他們對這樣一款能夠提供價格并不算太貴，性能也有一定保證的旗艦級手機產(chǎn)品很感興趣。市場空白也因此得到了填補。

和一般消費者不同的是，極客對于手機產(chǎn)品有著近乎挑剔的標準。他們經(jīng)常會對產(chǎn)品本身有著各種各樣的要求。此前，這種要求在蘋果、三星上往往很難滿足，但一加卻愿意在這方面上下功夫。

在知名度建立起來之后，一加很快建立起了用戶社群，并在論壇、社交網(wǎng)絡等渠道聽取核心用戶對于產(chǎn)品的意見。在劉斌看來，這幾個場景都是科技愛好者最常出現(xiàn)的地方，妥善經(jīng)營有助于更好地將一加的品牌傳遞出去。這些前期的鋪墊對他在歐洲工作的開展有很大幫助。

就是在這樣的背景下，劉斌來到了歐洲。他的任務是把一加在當?shù)氐挠绊懥υ偬嵘粋€層級，在消費者之外，和運營商合作成為了他在歐洲要推行的主要戰(zhàn)略。

盡管不像美國市場一樣高度集中，但在歐洲，運營商渠道在手機銷售中依然扮演著重要角色，占據(jù)了大約50%的市場份額。

“在西歐，經(jīng)銷商和運營商渠道都很強，如果不能得到它們很好的支持，就很難規(guī)模性地觸及到消費者。”市場調研機構Canalys的分析師賈沫對界面新聞記者分析稱。

因此，一落地后，劉斌就開始在當?shù)刂执罱▓F隊，和運營商接觸。在這個過程中，他需要將一加最大的優(yōu)勢，也就是和用戶之間的良好關系呈現(xiàn)在運營商面前。

一個衡量的指標是NPS(Net Promoter Score，凈推薦值)。NPS值代表了用戶對手機的滿意度，是運營商衡量手機品牌的重要指標。當時在歐洲，一加的NPS值達到80.2%，超過了市面上很多手機品牌。

“運營商的運作方式是，通過和用戶簽訂合約，并且為用戶推薦一系列的后續(xù)服務來獲得毛利。這是一個緩慢的過程，同時也很考驗運營商各方面的能力。”劉斌舉例稱，用戶考慮的因素包括網(wǎng)絡質量、門店服務、產(chǎn)品水平等，這些因素都會影響用戶滿意度。

也因此，運營商對于合作的手機品牌有著不亞于消費者的挑剔要求，它們往往要對手機的每一項指標進行仔細核對。最初的時候，劉斌的主要工作之一就是不斷地和運營商方面碰頭，一起確保合作的順利達成。

經(jīng)過一段時間的努力，一加最終和芬蘭的Elisa以及英國的O2達成深度合作。其中前者是芬蘭最大的運營商之一，后者則是英國的主流運營商。而在不久之前，一加又和英國的EE以及沃達豐兩家運營商達成了合作。

借助這些合作，一加已經(jīng)在歐洲實現(xiàn)了不錯的成績。最近一加6T上市后連續(xù)3個月銷售全渠道排名第一;在整個歐洲，一加的銷售額則是以每年60%-70%的速度在增長，口碑也從小眾群體向外圍拓展。劉斌記得，自己在北歐地區(qū)就曾經(jīng)接待過一些中年用戶，他們表示是從自己的子女處了解到這個品牌的。

“北歐用戶的心態(tài)比較傳統(tǒng)，對傳統(tǒng)品牌的認可度一般比較高。一加作為一個新品牌，他們能這么快就接受，其實是讓我們很自豪的。”劉斌說。

一加在歐洲的成績，也漸漸影響了其他區(qū)域。一位一加的工作人員表示，第一批印度用戶是通過一些歐美地區(qū)的科技媒體了解到了一加，并且選擇從歐美市場下“水貨”訂單。這批手機也成為了印度用戶最早接觸一加的來源。

如今，經(jīng)歷過印度市場的狂飆突進后，一加提高了對于歐洲市場的投入力度。它們在慕尼黑、米蘭、馬德里等大城市都已經(jīng)成立了辦公室，開始逐步推進與當?shù)剡\營商的合作。劉斌說，一加正在加快歐洲每個區(qū)域的滲入速度。

推倒重建

同樣在歐洲布局多年的，還有另一家巨頭廠商華為。

不過，和一加從用戶入手，逐漸走向與運營商合作不同的是，華為手機在歐洲經(jīng)歷的是一個脫離運營商，獨立發(fā)展的過程。

最初華為在歐洲走的是與運營商深度合作的模式。從2006年和沃達豐簽訂ODM合同開始，華為就成為了為運營商提供定制手機產(chǎn)品的企業(yè)。

這些合作也構成了華為早期手機業(yè)務的基礎。每年，它們能夠為各大運營商提供數(shù)以千萬計的功能機，為華為帶來了豐厚的收入。

然而現(xiàn)任華為消費者業(yè)務CEO余承東打破了這種穩(wěn)定的合作關系。

2011年，余承東上任之后，立馬就放出了“要做公開市場，要有自己品牌”的宣言。華為手機的市場戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉變。

這一突如其來的變化讓華為終端業(yè)務的很多運營商合作伙伴倍感錯愕。有曾經(jīng)供職于華為終端的人士回憶稱，即便是華為當?shù)氐墓ぷ魅藛T一再向這些客戶強調，這些舉動是華為戰(zhàn)略調整的需要，華為并不是要停止和運營商的合作，但很多運營商還是選擇把華為的手機撤下柜臺，其中就包括了華為在歐洲的合作伙伴沃達豐、法國電信等。

此前，在接受界面新聞的采訪時，華為西歐地區(qū)部總裁彭博就透露，一位歐洲運營商的CEO對余承東表示，對華為的這個選擇表示“謹慎悲觀”。更直觀的影響是，2012年，華為在歐洲區(qū)的利潤下降了60%。

因此，當時華為面臨的挑戰(zhàn)，不僅僅是合作伙伴的悲觀態(tài)度，還有手機產(chǎn)品在當?shù)刂亟ㄤN售渠道體系的過程。這讓當時的華為員工們很是糾結。

作為一個中國手機品牌，華為當時并不被業(yè)內認可。一位華為歐洲區(qū)域的高層曾經(jīng)形容稱，從頭開始之后，歐洲當?shù)卮蟠笮⌒〉倪\營商幾乎都不愿意和華為合作，即便是愿意合作，也要求華為先行交付一定的款項來兜底。在這樣的背景下，華為只能選擇以少量的低價位產(chǎn)品來占位。

“從2012年開始，華為在歐洲前后花了四五年的時間，重建和運營商之間的渠道和信任。建立市場認知、建立品牌、認知渠道間的游戲規(guī)則，是最痛苦的幾件事情。”彭博表示。

不過，在艱難撬開市場之后，華為的后續(xù)配套策略也很快跟進。從2013年開始，華為逐漸停止在歐洲推廣低端產(chǎn)品，轉而將中高端產(chǎn)品引入當?shù)亍?/p>

從2013年的P6，到2016年的P9，加上后續(xù)引入的Mate系列，華為手機在歐洲的存在感不斷增強。最近幾代的P系列和Mate系列產(chǎn)品，華為也都選擇了在歐洲首發(fā)。彭博說，除去中國市場外，歐洲是Mate系列和P系列旗艦機型銷售最好的地區(qū)，而這些產(chǎn)品也在今年貢獻了華為當?shù)貥I(yè)務收入的50%。

除了引入旗艦級產(chǎn)品，華為也在歐洲當?shù)夭季盅邪l(fā)。比如在芬蘭，華為就收購了諾基亞原來在芬蘭第二大城市坎培雷的研發(fā)中心，以及原先服務于諾基亞的技術人員。一些有關天線、聲學方面的領先技術因此被華為收入囊中。

此外，華為還制定了一系列的營銷策略，來建立起更加明確地品牌形象。

除了和徠卡合作打造手機的拍攝功能，推出保時捷別注版本的高端手機之外，華為還在歐洲當?shù)睾炏铝嗽S多體育和演藝界的名人作為品牌代言人。這些策略都逐步讓華為品牌的高端認知在用戶心目中建立起來，也讓華為在西歐地區(qū)贏得了不錯的成績。

在今年上半年的消費者業(yè)務業(yè)績發(fā)布會上，余承東公布了華為手機在全球各地區(qū)市場的成績。其中在俄羅斯、西班牙等八個國家，華為已經(jīng)達到了智能手機市場份額的第一名;在多個歐洲國家中，華為的份額也達到了第二名。

市場研究機構GfK的數(shù)據(jù)則顯示，2018年三季度華為在西歐智能手機的份額達到了19%，和蘋果、三星形成鼎足之勢。華為手機在歐洲的重新拓荒，現(xiàn)在已經(jīng)收到了成果。

華為旗下的榮耀也在2018年加速了攻略歐洲的步伐。除了在5月份于倫敦舉辦旗艦產(chǎn)品榮耀10的發(fā)布會之外，在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，榮耀總裁趙明在接受界面新聞記者的采訪時還提到，2019年，歐洲會是榮耀主要發(fā)力的海外市場之一。

和華為手機類似的是，榮耀也在海外市場重建著銷售體系。任正非簽發(fā)的《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》為榮耀的市場操作提供了更大的空間，讓它們可以將此前一直采取的輕資產(chǎn)模式向海外推廣?？梢灶A計，榮耀將會在歐洲更進一步地幫助華為整體鞏固市場地位。

移植與適應

2018年一個明顯的趨勢是，在全球的其他地區(qū)獲得了成績之后，更多的中國手機品牌正在窺伺歐洲市場。

在新近發(fā)布的2018年第三季度財務報告中，小米專門提到了國際市場的表現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，小米的國際業(yè)務收入在第三季度貢獻收入達223億人民幣，同比增長112.7%。占集團總營收43.9%。市場調研機構Canalys的數(shù)據(jù)則顯示，第三季度小米在西歐的智能手機出貨量同比增長386%，出貨量排名第四。

這并不是小米方面第一次對外強調海外市場的成績。今年5月，小米董事長雷軍在微博上特意發(fā)文表示，小米在歐洲市場增長率超過了999%。

海外市場一直是小米的主要戰(zhàn)場。在2018年第一季度，小米登頂印度市場。在維持該地區(qū)強勁勢頭的同時，小米也開始將目光投向歐洲。

李嘉誠是雷軍找到的合作伙伴。前者創(chuàng)辦的長和集團在5月3日宣布和小米達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且?guī)椭∶自跉W洲地區(qū)搭建銷售網(wǎng)絡。長和集團旗下的運營商“3集團”將會是實現(xiàn)這個合作的主要渠道。

但目前來看，除了和長和集團的合作之外，小米在歐洲市場還是呈現(xiàn)出了生澀感。它們的一些銷售策略，看起來更像是簡單地將國內的成功經(jīng)驗移植到當?shù)?，這并沒有給它們帶來積極的反響。

11月初，小米在英國舉辦了“1英鎊閃購”活動，但很快有用戶發(fā)現(xiàn)，閃購網(wǎng)頁的代碼并沒有檢測庫存，而是直接顯示“貨品已售完”。這也引發(fā)了用戶的吐槽，認為小米涉嫌欺詐消費者。

饑餓營銷是小米此前經(jīng)常在國內市場使用的一種營銷手法。通過制造供不應求的現(xiàn)象，品牌可以刺激用戶的購買欲。每次小米新品發(fā)售后，用戶表示難以搶到的抱怨都會頻繁地出現(xiàn)在網(wǎng)絡上。

但英國消費者并不能接受這種營銷手法，他們更希望的是清楚地了解到每次搶購活動背后具體的產(chǎn)品供應量。在這一點上，小米似乎還沒有準備好適應歐洲市場的節(jié)奏。

OPPO對于進入歐洲的態(tài)度則更為謹慎。此前，它們同樣在印度布局多年，但發(fā)展卻不是一帆風順。過度的品牌投入以及小米憑借性價比的崛起，讓OPPO在印度失去了領先的位置。

因此，在國際市場上，OPPO從2017年下半年開始采取了相對謹慎的市場策略和更加精細化的運營方式，以求確保利潤。現(xiàn)任OPPO海外市場負責人吳強就表示，在過去十幾年，OPPO在國內市場和一些海外地區(qū)積累了不少經(jīng)驗，這意味著OPPO要做出調整。

“過去的經(jīng)驗和教訓都很豐富，可能在某些階段的市場操作有點過激，所以OPPO在歐洲市場就要更加謹慎，要精耕細作，不能急于求成。”吳強說，在正式的市場啟動前，OPPO花了更多的時間在儲備本地團隊以及了解市場情況上。

一個變化是，OPPO同樣開始重視打造自身在海外市場的高端品牌形象。此前在印度，有OPPO的工作人員對界面新聞記者介紹稱，OPPO在2018年的一次“戰(zhàn)略轉移”，就是要把更多的資源投入放到高端市場上。

在歐洲，由于用戶擁有更強的消費能力，高端的品牌形象是手機廠商們更為重視的。6月，它們在巴黎舉辦了一場發(fā)布會，時隔多年后再次發(fā)布了旗下的Find系列高端旗艦產(chǎn)品。和其它品牌一樣，OPPO也選擇了和豪車品牌進行了合作，它們找到的是蘭博基尼。

“和豪車品牌合作，某種程度上會讓OPPO受益，尤其是在歐洲市場建立起相應的品牌認知。”吳強表示。至少和曾經(jīng)橫掃國內市場的明星代言策略相比，OPPO正在走向一條更符合歐洲市場需求的路線。

通過和全球著名的品牌進行合作營銷，是大多數(shù)手機廠商進入歐洲市場的主流方式。除了此前提到的華為和OPPO之外，vivo也已經(jīng)和國際足聯(lián)達成合作，成為了世界杯的官方贊助商，這足以讓它們在流行足球的歐洲打響知名度。

歐洲——下一個高地

為什么國內手機廠商們都希望以歐洲作為下一站?

歐洲在全球經(jīng)濟體系中的地位是主要原因之一。在不止一位手機行業(yè)高管的眼中，只有在歐洲市場站穩(wěn)了腳跟，一個品牌才能真正在全球范圍內得到認可。

“歐洲是中國和美國之外的全球第三大消費品市場，如果沒有在歐洲占據(jù)主流位置，誰也不敢說自己是一個成功的全球化品牌。”華為西歐地區(qū)部總裁彭博就表示。在目前中美關系相對緊張的情況下，征服了挑剔的歐洲消費者，無疑能夠讓品牌得到更高的認知度。

另一個層面上，在國內市場乃至東南亞、印度市場的競爭漸趨白熱化之后，手機廠商們也需要找到下一個市場來轉移自身的發(fā)展壓力。

此前，市場調研機構Counterpoint在其所發(fā)布了2018年第三季度全球手機市場報告中提到：“中國手機市場已經(jīng)連續(xù)五個季度呈現(xiàn)環(huán)比下滑的趨勢，為了抵消市場需求減弱帶來的影響，中國手機廠商正在繼續(xù)向歐洲、亞太等地區(qū)擴張。”

報告還體現(xiàn)，在華為、OPPO、vivo、小米四家主流國內廠商之中，來自海外市場的銷量增長率要普遍高于它們在國內市場的增長率。

除了中國本土和東南亞、印度這幾塊沃土之外，全球主要手機市場還包括了拉美、北美、非洲中東、歐洲幾塊區(qū)域。但并不是每個區(qū)域都值得國內廠商去開拓。

“美國政策問題風險很大，中東、非洲等地區(qū)的市場容量沒那么大，但都有很強勢的當?shù)仄放疲瑯邮切逻M入，倒不如直接往比較成熟且體量比較大的市場走，所以歐洲就相對比較值得手機廠商去布局。”市場調研機構Canalys的分析師賈沫認為。

目前，手機廠商們在歐洲也并非沒有對手。在高端市場，蘋果和三星依舊處在穩(wěn)定的領先地位。上述Counterpoint的報告數(shù)據(jù)提到，在歐洲區(qū)，三星和蘋果分列市場的第一和第三名，份額分別為31%和19%。盡管華為以22%的份額排在第二，但并不是所有的產(chǎn)品都是高端機型。

在中低端機型，玩家數(shù)量則是更多。除了國內廠商和三星之外，本土品牌如Wiko，BQ等，還有LG、索尼等品牌都在歐洲當?shù)赜幸欢ǖ牡匚弧＿@些是目前包括小米在內的國產(chǎn)手機廠商進入歐洲后首先需要挑戰(zhàn)的一些對手。

除了現(xiàn)有對手的挑戰(zhàn)之外，專利問題也是中國手機廠商在進軍歐洲時所繞不開的一個坎。

以小米為例，在2015年，它們就遭受了荷蘭電信運營商皇家KPN公司提出的訴訟，當時后者認定小米侵犯其SEP專利(標準必要專利)，故將后者訴至北京知識產(chǎn)權法院。直到今年2月，小米才贏下這一訴訟。

“專利問題是最基本的一點，如果出問題就會被市場拒之門外。不過現(xiàn)在國內廠商在這一點的經(jīng)驗比較足，處理這個問題會更加到位。”賈沫認為。

在印度、東南亞等戰(zhàn)場積累了足夠經(jīng)驗之后，中國手機廠商們正希望在接下來的一年中，將火力集中在歐洲市場。在當?shù)?，它們的一個主要目標就是挑戰(zhàn)蘋果和三星在高端市場的地位。廠商們能否完成這次三級跳，從而再一次改變全球手機行業(yè)格局，也是市場之后最為關注的一點。